Wissen für Betriebsräte
Einigungsstelle vorbereiten: vom Verhandlungsstand zum Regelungsvorschlag
Eine Einigungsstelle beginnt nicht mit der ersten Sitzung. Die Qualität der Vorbereitung beeinflusst, ob der Betriebsrat seine Ziele verständlich und recht
Eine Einigungsstelle beginnt nicht mit der ersten Sitzung. Die Qualität der Vorbereitung beeinflusst, ob der Betriebsrat seine Ziele verständlich und rechtlich tragfähig vertreten kann.
Streitgegenstand eingrenzen
Welche Punkte sind noch offen? Welche davon unterliegen erzwingbarer Mitbestimmung? Welche Informationen fehlen? Diese Fragen sollten vor der Besetzung und spätestens vor der ersten Sitzung geklärt werden.
Eigener Regelungsvorschlag
Ein Betriebsrat sollte nicht ausschließlich auf Arbeitgeberentwürfe reagieren. Ein eigener, strukturierter Vorschlag macht sichtbar, welche Regelungen wirklich benötigt werden und wo Kompromissräume bestehen.
Begründung und Alternativen
Für zentrale Forderungen sollten rechtliche und betriebliche Gründe vorbereitet werden. Gleichzeitig ist hilfreich, Alternativformulierungen zu entwickeln, ohne die Mindestziele aus dem Blick zu verlieren.
Beschlüsse
Auch während des Verfahrens muss die interne Willensbildung funktionieren. Das Gremium sollte festlegen, wie Verhandlungsstände rückgekoppelt und erforderliche Entscheidungen getroffen werden.
Die Beratung anhand des eigenen Falls vorbereiten
Für die Vorbereitung empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen. Zunächst werden Sachverhalt, betriebliche Zielsetzung und vorhandene Unterlagen geordnet. Anschließend wird geprüft, welche Beteiligungsrechte einschlägig sind, welche Informationen noch benötigt werden und welche Entscheidungen das Gremium selbst treffen muss. Erst danach sollte festgelegt werden, ob eine direkte Verhandlung, eine schriftliche Aufforderung, die Einigungsstelle oder ein gerichtliches Verfahren der passende nächste Schritt ist.
Diese Reihenfolge ist wichtig, weil betriebsverfassungsrechtliche Konflikte häufig nicht an einer einzigen Rechtsfrage hängen. Inhaltliche Ansprüche, Zuständigkeit, Beschlussfassung, Fristen und die konkrete Antragstellung können sich gegenseitig beeinflussen. Eine rechtlich vertretbare Position ist deshalb noch nicht automatisch eine gute Verhandlungsstrategie. Umgekehrt sollte ein pragmatischer Kompromiss nicht dazu führen, dass zentrale Beteiligungsrechte dauerhaft ausgehöhlt werden.
Unterlagen und Dokumentation
In der Beratung sind regelmäßig vorhandene Betriebsvereinbarungen, Entwürfe des Arbeitgebers, E-Mails, Präsentationen, Systembeschreibungen, Protokolle und bereits gefasste Betriebsratsbeschlüsse relevant. Welche Unterlagen tatsächlich benötigt werden, hängt vom Thema ab. Eine geordnete Dokumentation erleichtert die rechtliche Prüfung und hilft dem Gremium, gegenüber Arbeitgeber, Einigungsstelle oder Gericht konsistent aufzutreten.
Besondere Aufmerksamkeit verdient die Beschlussfassung. Der Betriebsrat ist ein Kollegialorgan. Deshalb sollte nachvollziehbar sein, worüber beraten und entschieden wurde. Bei umfangreichen Verhandlungen kann es sinnvoll sein, Zwischenstände bewusst in das Gremium zurückzugeben und den Verhandlungsauftrag zu aktualisieren.
Häufige Fehler vermeiden
Probleme entstehen in der Praxis häufig dann, wenn Maßnahmen bereits technisch oder organisatorisch umgesetzt werden, obwohl die Beteiligung noch nicht abgeschlossen ist, oder wenn der Betriebsrat auf unvollständiger Informationsgrundlage verhandelt. Ebenso riskant sind unklare Beschlüsse, nicht abgestimmte Vertragsfassungen und Regelungen, die zwar gut klingen, aber keine Verfahren für Änderungen und Konflikte enthalten.
Die konkrete rechtliche Bewertung bleibt vom Einzelfall abhängig. Die Darstellung auf dieser Seite soll Betriebsräten helfen, die richtigen Fragen frühzeitig zu erkennen und die weitere Beratung gezielt vorzubereiten.
Rechtliche Prüfung und strategische Einordnung
Eine fundierte betriebsverfassungsrechtliche Prüfung beginnt mit der Frage, welche konkrete Maßnahme der Arbeitgeber plant oder bereits umsetzt. Allgemeine Projektbezeichnungen reichen dafür oft nicht aus. Benötigt werden die tatsächlichen Abläufe, die betroffenen Beschäftigtengruppen, die Entscheidungszuständigkeiten und – bei technischen Systemen – die relevanten Funktionen und Datenflüsse. Erst auf dieser Grundlage lässt sich zuverlässig beurteilen, welche Informations-, Beratungs- oder Mitbestimmungsrechte berührt sind.
Für den Betriebsrat ist dabei wichtig, rechtliche Position und Verhandlungsziel auseinanderzuhalten. Ein bestehendes Beteiligungsrecht beschreibt zunächst den rechtlichen Rahmen. Welche Regelung das Gremium innerhalb dieses Rahmens anstrebt, ist eine eigenständige strategische Entscheidung. Sinnvoll ist deshalb, vor Verhandlungen ein Zielbild zu formulieren: Welche Mindestanforderungen müssen erfüllt sein? Welche Punkte sind verhandelbar? Welche Informationen fehlen noch? Und welche Alternative besteht, wenn eine freiwillige Einigung nicht erreicht wird?
Beschlussfassung und interne Organisation
Die interne Organisation des Betriebsrats ist Teil einer erfolgreichen Interessenvertretung. Das Gremium sollte rechtzeitig festlegen, wer Informationen zusammenträgt, wer Verhandlungen vorbereitet und in welchen Abständen der Verhandlungsstand in die Sitzung zurückgegeben wird. Der Vorsitzende oder ein Verhandlungsteam kann das Gremium nach außen vertreten, die Willensbildung des Betriebsrats als Kollegialorgan aber nicht ersetzen.
Gerade bei längeren Verhandlungen empfiehlt es sich, zwischen Verhandlungsmandat und abschließender Zustimmung zu unterscheiden. Ein Auftrag, Gespräche zu führen, bedeutet nicht automatisch, dass jede später ausgehandelte Fassung ohne erneute Entscheidung unterschrieben werden kann. Ändern sich wesentliche Inhalte, sollte geprüft werden, ob der vorhandene Beschluss die konkrete Erklärung noch trägt. Die Dokumentation muss dabei nicht unnötig kompliziert sein, sollte aber erkennen lassen, welchen Gegenstand das Gremium beraten und entschieden hat.
Verhandlung mit dem Arbeitgeber
Rechtliche Klarheit verbessert die Verhandlungsposition, ersetzt aber keine gute Verhandlungsführung. Betriebsräte sollten Forderungen nach ihrer Bedeutung priorisieren und zwischen Schutzstandards, Verfahrensregeln und Detailfragen unterscheiden. Häufig lassen sich Konflikte besser lösen, wenn nicht nur über einzelne Formulierungen gestritten wird, sondern das dahinterstehende betriebliche Problem benannt wird.
Bei umfangreichen Regelungsthemen kann eine Synopse hilfreich sein: Arbeitgeberentwurf, Position des Betriebsrats, Begründung und möglicher Kompromisstext werden nebeneinandergestellt. Dadurch bleibt sichtbar, welche Punkte erledigt sind und wo tatsächlich noch Dissens besteht. Gleichzeitig kann das Gremium vermeiden, dass bereits erreichte Verhandlungsergebnisse in späteren Fassungen unbemerkt wieder verändert werden.
Wenn keine Einigung erreicht wird
Ob Einigungsstelle, Beschlussverfahren oder ein anderer Schritt in Betracht kommt, hängt vom jeweiligen Beteiligungsrecht ab. Nicht jede Meinungsverschiedenheit kann durch einen Spruch der Einigungsstelle beendet werden, und nicht jeder Konflikt lässt sich mit demselben gerichtlichen Antrag lösen. Vor einer Eskalation sollte deshalb das konkrete Rechtsschutzziel formuliert werden: Soll eine Maßnahme vorläufig gestoppt, eine Information erlangt, ein Mitbestimmungsrecht festgestellt oder eine verbindliche Regelung geschaffen werden?
Auch nach Beginn eines formellen Verfahrens bleiben Verhandlungen möglich. In vielen Fällen führt gerade die präzise rechtliche Klärung dazu, dass die Beteiligten ihre Risiken realistischer einschätzen und wieder zu einer betrieblichen Lösung finden. Der Betriebsrat sollte deshalb gerichtliche Durchsetzung und Verhandlung nicht als Gegensätze betrachten, sondern als unterschiedliche Instrumente innerhalb einer abgestimmten Strategie.
Zum Autor
Dr. Christian H. P. M. Drees – Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht. Dr. Drees beschreibt die Einigungsstelle hier aus der Perspektive einer strukturierten Verhandlungs- und Verfahrensvorbereitung. Mehr über Dr. Drees · Kanzleiwebsite dr-drees.com
Den Auftrag der Einigungsstelle in einem Satz erklären
Vor der Auswahl von Personen sollte das Gremium den Streitgegenstand verständlich beschreiben können. „Arbeitszeit“ ist dafür häufig zu ungenau. Geht es um Beginn und Ende täglicher Schichten, die Verteilung auf Wochentage, ein Verfahren für kurzfristige Änderungen oder um einen ganz anderen Gegenstand? Eine präzise Beschreibung hilft, Zuständigkeit und Verhandlungsunterlagen zu prüfen. Sie verhindert außerdem, dass Erwartungen entstehen, die die Einigungsstelle rechtlich nicht erfüllen kann.
Der Betriebsrat sollte die offenen Fragen nach ihrem rechtlichen Charakter ordnen. Manche Punkte können innerhalb eines erzwingbaren Mitbestimmungsrechts geregelt werden. Andere benötigen eine freiwillige Verständigung. Wieder andere betreffen einen bereits bestehenden Anspruch oder die Auslegung einer Vereinbarung und gehören möglicherweise in ein gerichtliches Verfahren. Diese Unterscheidung ist keine sprachliche Feinheit, sondern bestimmt den erreichbaren Inhalt eines Spruchs.
Der BAG-Beschluss vom 24.02.2026 – 1 ABR 23/25 zeigt die Bedeutung dieser Begrenzung anhand einer erfolgsbezogenen Vergütung. Die Einigungsstelle durfte den nicht mitbestimmten Dotierungsrahmen nicht durch Regelungen zu seiner Ermittlung gestalten. Aus der Entscheidung folgt kein allgemeines Verbot, über Vergütungsgrundsätze zu verhandeln. Entscheidend ist die Trennung zwischen dem jeweiligen mitbestimmten Gegenstand und außerhalb liegenden Vorgaben.
Eine Verhandlungssynopse statt einer ungeordneten Dokumentensammlung
Für die Vorbereitung empfiehlt sich eine Synopse mit den Positionen beider Seiten. Jede Zeile sollte einen konkreten Regelungspunkt enthalten: bisheriger Text, Arbeitgebervorschlag, eigener Vorschlag, rechtliche Einordnung und noch benötigte Informationen. Ein solches Arbeitsdokument macht erkennbar, an welchen Stellen bereits Einigkeit besteht und welche Fragen tatsächlich entschieden werden müssen. Es ist hilfreicher als zahlreiche Dateien ohne erkennbare Versionsfolge.
Unterscheiden Sie dabei Tatsachenstreit und Bewertungsstreit. Wenn unklar ist, wie viele kurzfristige Dienstplanänderungen vorkommen, fehlen möglicherweise Daten. Wenn die Zahl feststeht, die Seiten aber unterschiedliche Vorankündigungsfristen wollen, geht es um die Bewertung betrieblicher Interessen. Beide Konflikte verlangen eine andere Vorbereitung. Das Gremium sollte nicht mit einer rechtlichen Formel auf einen ungeklärten tatsächlichen Ablauf reagieren.
Anlagen sollten nach ihrer Funktion ausgewählt werden. Ein anonymisiertes Beispiel für einen Dienstplan kann einen Ablauf erklären; eine umfangreiche Sammlung personenbezogener Rohdaten ist dafür nicht immer erforderlich. Beschränken Sie Unterlagen auf das, was zur Darstellung des jeweiligen Punktes benötigt wird. Sensible Angaben sollten vor ihrer Verwendung gesondert geprüft und auf einem abgestimmten Weg übermittelt werden.
Forderungen begründen und Alternativen vorbereiten
Ein eigener Entwurf ist besonders überzeugend, wenn seine einzelnen Regelungen mit einem nachvollziehbaren betrieblichen Problem verbunden sind. Erläutern Sie beispielsweise, welche Schwierigkeiten durch sehr kurzfristige Änderungen entstehen und welche organisatorische Lösung vorgeschlagen wird. Trennen Sie dabei tatsächliche Erfahrungen von vermuteten Folgen. Je genauer das Ausgangsproblem beschrieben ist, desto leichter lassen sich unterschiedliche Regelungsmodelle vergleichen.
Für wichtige Punkte sollte das Gremium mehr als eine Formulierung kennen. Eine Alternative ist nicht gleichbedeutend mit dem Verzicht auf das Ziel. Sie kann dasselbe Schutzinteresse auf einem anderen Weg erreichen. So können ein verbindliches Verfahren, eine abgestufte Frist oder eine begrenzte Ausnahme jeweils unterschiedliche praktische Folgen haben. Welche Lösung rechtlich möglich und betrieblich tragfähig ist, muss anhand des konkreten Gegenstands bewertet werden.
Hilfreich ist die Unterscheidung zwischen Mindestanforderungen, bevorzugter Lösung und verhandelbaren Details. Diese Einordnung sollte vor der Sitzung im Gremium besprochen werden. Eine spontan erklärte Konzession kann sonst weiter reichen, als die entsandten Personen annehmen. Umgekehrt kann eine starre Einzelposition eine sinnvollere Gesamtlösung verhindern. Der Verhandlungsauftrag muss ausreichend klar sein, ohne die erforderliche Rückbindung an das Gremium zu verlieren.
Besetzung und Zusammenarbeit rechtzeitig abstimmen
Die Einigungsstelle besteht aus einer gleichen Zahl von Beisitzern beider Seiten und einer unparteiischen vorsitzenden Person. Bei der Vorbereitung sind Sachkunde, Verfügbarkeit und der konkrete Gegenstand zu berücksichtigen. Eine fachlich geeignete Person hilft wenig, wenn sie die notwendigen Sitzungstermine nicht wahrnehmen kann. Die Auswahl sollte deshalb nicht erst erfolgen, wenn der Streit bereits unter erheblichem Zeitdruck steht.
Bei externen Beteiligten muss ihre jeweilige Rolle eindeutig sein. Die Tätigkeit als Beisitzer ist von einer anwaltlichen Vertretung oder einer sachverständigen Zuarbeit zu unterscheiden. Daraus können unterschiedliche Anforderungen an Beauftragung und Kosten entstehen. Ein Beschluss sollte nicht mehrere Rollen unklar vermischen. Für die Vergütung und die Kostentragung der Einigungsstelle ist insbesondere § 76a BetrVG zu berücksichtigen.
Das betriebliche Vorbereitungsteam kann Aufgaben verteilen: Eine Person ordnet Unterlagen, eine andere sammelt praktische Beispiele, eine dritte hält die offenen Rechtsfragen fest. Diese Aufgabenverteilung ersetzt keine gesetzlich erforderliche Gremienentscheidung. Vor allem sollte klar sein, wer einen neuen Verhandlungsstand dem Betriebsrat vorlegt und wie kurzfristig eine erforderliche Sitzung organisiert werden kann.
Die erste Sitzung als strukturierte Klärung nutzen
Eine gute Eröffnung stellt den Regelungsgegenstand, den bisherigen Verlauf und die wichtigsten offenen Punkte knapp dar. Sie muss nicht jede frühere E-Mail wiedergeben. Wesentlich ist, was für die aktuelle Entscheidung noch Bedeutung hat. Eine nachvollziehbare Chronologie hilft insbesondere dann, wenn streitig ist, welche Informationen wann vorlagen und ob bereits über bestimmte Vorschläge verhandelt wurde.
Während der Sitzung sollten Zwischenergebnisse verständlich festgehalten werden. Ist ein Punkt endgültig vereinbart, vorläufig abgestimmt oder nur als Formulierungsansatz besprochen? Diese Unterschiede sollten in Arbeitsfassungen sichtbar bleiben. Andernfalls kann eine spätere konsolidierte Fassung den Eindruck erwecken, alle Beteiligten hätten bereits einem Inhalt zugestimmt, der tatsächlich noch offen war.
Für vertagte Punkte sollten konkrete Arbeitsaufträge feststehen. Wer liefert welche Unterlage bis wann? Wer erstellt eine überarbeitete Klausel? Welche Frage muss das Gremium entscheiden? Ein nächster Sitzungstermin allein sorgt noch nicht für Fortschritt. Die Zeit zwischen den Sitzungen sollte gezielt genutzt werden, um Tatsachenlücken zu schließen und den Regelungsentwurf anhand realer Abläufe zu erproben.
Abschluss, mögliche Kontrolle und Umsetzung auseinanderhalten
Eine Verständigung in der Einigungsstelle und ein Spruch sind unterschiedliche Abschlussformen. Vor einer einvernehmlichen Betriebsvereinbarung muss die Beschlusslage des Betriebsrats zur abschließenden Fassung passen. Für einen Spruch gelten eigene rechtliche Anforderungen. Wird eine gerichtliche Überprüfung erwogen, sind Gegenstand, mögliche Fehler und einschlägige Fristen unverzüglich zu prüfen. Eine pauschale Aussage, für jede Beanstandung gelte dieselbe Frist, wäre unzutreffend.
Der BAG-Beschluss 1 ABR 23/25 zeigt außerdem, dass die Unwirksamkeit eines Spruchs nicht automatisch jeden zusätzlich beantragten Unterlassungsanspruch begründet. Im entschiedenen Fall fehlte die erforderliche Wiederholungsgefahr. Für ein eigenes Verfahren müssen Anspruchsgrundlage, tatsächlicher Vollzug und konkrete Anhaltspunkte sorgfältig geprüft werden. Die Entscheidung ersetzt keine fallbezogene Bewertung einer anderen Maßnahme.
Nach einem Abschluss beginnt die Umsetzung. Beschäftigte und zuständige Stellen benötigen einen verständlichen Überblick über die geltenden Abläufe. Prüftermine, Ansprechpartner und erforderliche Schulungen sollten vorbereitet sein. Rechtsanwalt Dr. Drees unterstützt bei der rechtlichen Strukturierung, bei Entwürfen und bei der Begleitung des Verfahrens. Für die erste Abstimmung sind Regelungsgegenstand, bisherige Verhandlungsfassungen und bekannte Termine besonders wichtig.
Geltungsbereich und Begriffe an Beispielen testen
Eine Vereinbarung sollte erkennen lassen, für welche Beschäftigten, Arbeitsplätze und Situationen sie gilt. Das klingt selbstverständlich, wird aber gerade bei wechselnden Einsatzorten, Teilzeit und mobiler Arbeit häufig ungenau beschrieben. Erstellen Sie für die Verhandlung eine Übersicht der tatsächlich vorhandenen Beschäftigtengruppen. Prüfen Sie dann, ob die geplanten Regeln deren Arbeitsalltag erfassen. Bei Ausnahmen muss verständlich sein, wer darüber entscheidet und nach welchen Kriterien dies geschieht. Begriffe wie „dringender Bedarf“, „kurzfristig“ oder „angemessen“ können notwendig sein, sollten aber nicht jede Entscheidung offenlassen. Ergänzende Beispiele oder nachvollziehbare Verfahrensschritte schaffen Orientierung. Ein vollständiger Entwurf muss auch beantworten, wie Beschäftigte von einer Entscheidung erfahren und an wen sie sich bei abweichender Anwendung wenden können. Die reine Anzahl der Klauseln sagt über diese praktische Qualität wenig aus.
Informationsrechte praktisch nutzbar machen
Ein Kontrollrecht hilft dem Betriebsrat nur, wenn die vereinbarten Informationen verständlich und rechtzeitig verfügbar sind. Bei einer Arbeitszeitregelung können dies beispielsweise Planfassungen und dokumentierte Änderungen sein; bei einer IT-Vereinbarung eine Übersicht der aktivierten Funktionen. Für jeden Bericht sollten Zweck, Inhalt und Übermittlungsrhythmus besprochen werden. Verlangen Sie keine Daten allein auf Vorrat. Klären Sie vielmehr, welche konkrete Aufgabe das Gremium mit ihnen erfüllen soll. Auch die Form der Bereitstellung spielt eine Rolle: Ein unübersichtlicher Datenauszug kann schwieriger auszuwerten sein als eine nachvollziehbare Zusammenstellung. Gleichzeitig dürfen gesetzliche Informationsansprüche nicht unbeabsichtigt auf den vereinbarten Standardbericht reduziert werden. Eine entsprechende Klausel muss deshalb auf das Verhältnis zwischen vereinbartem Ablauf und gesetzlichen Rechten geprüft werden. Bei Unklarheiten empfiehlt sich vor Abschluss ein Test anhand vorhandener Beispieldaten.
Konfliktverfahren ohne ungewollten Rechtsverlust
Betriebsvereinbarungen enthalten häufig Eskalationsstufen: zunächst ein Gespräch im Fachbereich, anschließend die Befassung der Betriebsparteien und gegebenenfalls weitere Schritte. Solche Verfahren können Konflikte früh lösen. Die Regelung sollte jedoch klar benennen, welche Fristen gelten und ob eine vorläufige Maßnahme zulässig sein soll. Ein allgemeiner Satz, nach Ablauf weniger Tage gelte jede Änderung als genehmigt, kann weitreichende Folgen haben und benötigt eine eigenständige rechtliche Prüfung. Ebenso darf ein internes Abstimmungsgespräch nicht unbemerkt dazu führen, dass gesetzliche Fristen verstreichen. Sinnvoll ist eine Gegenüberstellung typischer Streitfälle: Was passiert bei einer einzelnen fehlerhaften Anwendung, was bei einer grundlegenden Änderung des Systems? Unterschiedliche Konflikte benötigen unter Umständen unterschiedliche Wege. Die Vereinbarung sollte das Verfahren unterstützen und die Entscheidungskompetenzen der zuständigen Stellen respektieren.
Laufzeit, Kündigung und Übergang bewusst verhandeln
Die Arbeit an einer Betriebsvereinbarung endet nicht bei den materiellen Regeln. Auch Beginn, Laufzeit, Kündigungsmöglichkeiten und der Übergang auf eine Nachfolgeregelung beeinflussen die Position des Gremiums. § 77 Absatz 6 BetrVG sieht eine Nachwirkung für Angelegenheiten vor, in denen ein Einigungsstellenspruch die Einigung ersetzen kann. Daraus folgt keine automatische Nachwirkung jeder beliebigen Vereinbarung. Bei gemischten Regelungswerken müssen die einzelnen Bestandteile genauer betrachtet werden. Für die Vorbereitung hilft eine Übersicht: Welche Regelung soll befristet erprobt werden, welche dauerhaft gelten und welche an ein bestimmtes Projekt gebunden sein? Eine Evaluationsklausel sollte einen Termin und konkrete Prüffragen vorsehen. Sie ersetzt keine klare Regelung darüber, was bis zu einer neuen Einigung gilt. Auch bisherige Vereinbarungen müssen eindeutig zugeordnet werden, damit widersprüchliche Texte nicht unbemerkt nebeneinander bestehen.
Häufige Fragen
Kann eine Mustervorlage unverändert übernommen werden?
Eine Vorlage kann die Struktur vorgeben. Zuständigkeit, Tarifbindung, Arbeitsabläufe und vorhandene Vereinbarungen müssen jedoch zum konkreten Betrieb passen. Erst diese Prüfung zeigt, welche Klauseln geeignet sind.
Wirkt jede Betriebsvereinbarung nach ihrer Kündigung weiter?
Nein. Die gesetzliche Nachwirkung nach § 77 Absatz 6 BetrVG knüpft an Angelegenheiten an, in denen der Spruch der Einigungsstelle die Einigung ersetzen kann. Der Inhalt der konkreten Vereinbarung muss geprüft werden.
Welche Unterlagen helfen bei der Prüfung?
Benötigt werden der aktuelle Entwurf, gegebenenfalls Vorgängerfassungen, einschlägige Tarifregelungen, die Beschreibung der betroffenen Abläufe und die vom Gremium bereits festgelegten Ziele.
Ihr nächster Schritt
Besprechen Sie die konkrete Situation Ihres Gremiums mit Rechtsanwalt Dr. Drees. Nennen Sie das Thema und mögliche Fristen. Auftrag, Umfang und Kosten werden vor der Tätigkeit abgestimmt.
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